(A/F) den 1 maj -99
Förändringar kan vara enormt stimulerande. De kan också kännas frustrerande och hotfulla. Svensk ambulanssjukvård, och svensk sjukvård i många andra specialiteter, genomgår just nu förändringar, som visar hur svårt det är att genomföra förändringar utan stark smärta. Särskilt svårt blir det om ledarskapet inte är gott och tydligt.

Många faktorer påverkar hur vi upplever förändringarna. Vår personliga säkerhet och trygghet är ett par sådana faktorer. Vår flexibilitet, vår möjlighet att finna alternativa lösningar och vår handlingsberedskap att genomföra ”det nya” är andra faktorer, som bör ha stor betydelse för om vår upplevelse präglas av stimulans eller av hot.

Samhället är fullt av krav på förändringar. Krig. Övergrepp. Företagsnedläggningar. Sammanslagningar av sjukhus. Naturkatastrofer, men oftast inte i Sverige. Och en ny författning från Socialstyrelsen.

Är vårt beteende vid sådana krav förutsägbart, eller skiftar våra reaktioner vid varje nytt krav på förändring på ett oförutsägbart eller till och med slumpartat vis?

Vårt beteende är förutsägbart. I varje fall i stor utsträckning. Vi har beteendeforskare, som har studerat våra reaktioner vid sådana tillfällen. Det finns alltså kunskap om hur vi beter oss. Den är inte entydig. Den stämmer inte alltid i det enskilda fallet, men förvånandsvärt ofta.

En sådan beskrivning av beteendet vid förändringar utgör en variant på Johari fönster. Det traditionella Johari fönstret används av många bl a vid team-utveckling och inom idrottspsykologin för att skapa ökad insikt om egen och andras personlighet. Denna varianten går ut på att våra reaktioner vid förändringskrav skiftar på följande vis:

Har Du sett detta förut? Om inte är det troligen obegripligt!

”1. Nöjd” står för vår reaktion i vardagslivet ­ innan kravet på förändring kommer.

När kravet kommer trillar vi ned i ett tillstånd av ”2. Censur”. ”Så här kan det inte vara”. ”Det gäller säkert inte oss”. ”Vi har en annan modell som är bättre”. Intressant är att en av de vanligaste reaktionerna är: ”Ja, men inte hos oss. Vår organisation är så speciell”. Har Du hört det uttrycket i detta sammanhanget?

När det inte längre är hållbart med ”censur” går gruppen eller organisationen över i tillståndet ”3. Förvirring”. Det är ett plågsamt tilstånd. Det känns som om tillvaron rasar. ”Hur skall det gå för mej?” ”Vad kommer att hända?” ”Varför blev det så här?”

Vi kan bara hoppas att denna fas blir så kort som möjligt. Och att ”Ledningen” och ”Auktoriteterna” i god tid har skapat handlingsberedskap för detta tillstånd. PAM försöker göra det genom att informera Dig!

Därefter lyfter vi oss. Vi lyfter oss till ”4. Aceptans”. Vi förstår. Vi kanske inte tycker om situationen. Men vi accepterar den. Vi kan agera igen, och vi kan gå vidare.

När vi har lärt oss att leva med de nya kraven är vi tillbaks i ”1. Nöjd”.

Det här är en välkänd beteendevetenskaplig teori. Gäller den för svensk Ambulanssjukvård, eller gäller den inte?

Jag är övertygad om att den beskriver det vi upplever mycket väl. Och jag konstaterar att svensk ambulanssjukvård just nu befinner sig i samtliga fyra faser. Olika individer och olika organisationer har kommit olika långt i faserna. Åter ett viktigt ledningsproblem att ­ så skonsamt som möjligt ­ lotsa medarbetarna genom de olika faserna. För utvecklingen går inte att hindra.

Karl-Axel Wallman-C:son
Chefredaktör
Nordisk Prehospital AkutMedicin (PAM)